SvartlaMakt :: om makt og lederskap

Cecilie Enger leverte en flott feature under overskriften I sitt ess under press til Dagens Næringsliv for 29-30. desember (2007). Artikkelen handlet om dem som opplever og takler høyt press, som leger, flygere, børsmeklere, folk som daglig jobber med store menneskelige eller materielle verdier. Forvalter Alexander Miller ble sitert slik:

Når alt kommer til alt, er jeg i et arbeidsmarked uten hierarki, det er kun resultatene som teller. Vinneren må også være rask. Ofte kan man ikke tenke og analysere i to dager, man må gjøre det på 20 sekunder.

Det hørtes jaggu meg ut som å uforberedt skulle kjøre lyd på laivmusikk, dét. Like etter kom nok en likhet:

– Det er avgjørende å forstå essensen av informasjon og samtidig eliminere det som bare er støy.

Flykaptein Jarle Gimmestad ble sitert slik, i forbindelse med en test i simulator:

– Myten om ufeilbarlighet er den største risikofaktoren, sier han. – Alle kan gjøre feil, det er derfor vi er avhengige av systemer og prosedyrer som gjør at folk kan mestre ulike situasjoner. Kunnskapen om ens egne ressurser og begrensninger er derfor helt avgjørende. En leder som opptrer slik at ingen tør å korrigere, er en dårlig og farlig leder. Det finnes nok av eksempler på katastrofer som har oppstått fordi en underordnet ikke har turt å opponere mot en 50-åring med gråstenk i tinningene. Bare ved grundig kjennskap til egen rolle, kompetanse og begrensninger, kan ledere «in the hot seat» yte sitt beste. Da kan også stresset være utfordrende og meningsfylt, sier Gimmestad.

En lesverdig artikkel om stress og ledelseskompetanse (og musikk?)!

Ledertyper

Dagens Næringsliv i abonnement kommer med en del næringsorienterte bilag, gjerne produsert av Mediaplanet. I bilaget 'Arbeidsmiljø & Helse' fra desember (2007), ble Osmund Ueland portrettert. Han var jo den øverste sjef for NSB og måtte gå. I dag er Ueland engasjert i en rekke styrer i tillegg til å bedrive egen konsulentvirksomhet. Rogalendingen ble sitert på følgende:

– Det er tre typer ledere jeg har lyst til å trekke frem: De som tar ansvar og vil noe, og som inngår en avtale med styret om en strategi som skal gjennomføres. Det gnistrer ofte rundt disse, og de starter noen branner som må slukkes. Da bør styrets medlemmer være brannslukkere. Slik er det ofte ikke. Så har du lederne som glir igjennom enhver situasjon og bare er til stede, kun i den hensikt å «overleve». Den tredje typen utgjøres av ledere som handler i strid med styrets intensjoner, og som ikke bør være der.

– For å stå i stormen er lederen avhengig av et styre som ønsker at han eller hun skal lykkes, og av at hvert enkelt styremedlem bidrar til det. Har man en styreleder som ikke er trygg på egen rolle, kan det fort oppstå ubehagelige situasjoner som skjemmer arbeidsmiljøet.

Dårlige ledere

Journalist Reidar Mide Solberg skrev under overskriften «Feighetens pris» i Dagens Næringsliv for 27-28. oktober (2007). Tema var unnvikende ledelse, og forsker Henning Bang ved Universitetet i Oslo ble sitert slik:

Han påpeker at det særlig er to forhold som skaper dårlige møter: For det første at lederen er utydelig på hva som er målet med behandlingen av en sak – altså om det er en informasjonssak, en beslutningssak eller et tema til diskusjon. For det andre at mange møter preges av avsporinger og ufokuserte innlegg.

Og like etterpå:

Å komme seg bort fra personer som kynisk utnytter andre, kan være den beste løsningen, påpeker Nordhelle.

Ja, vekk fra Odda bar det. Grethe Nordhelle var en psykolog som ble sitert av Sylvi Leander i fakta/innsikt-artikkelen 'Stjeler makt med sleipe knep' i Aftenposten for 25. november (2007). Som en beskreven hersketeknikk, fant vi formuleringen:

'Latterliggjøring og usynliggjøring' samt å 'påføre skyld og skam, påføre dårlig samvittighet'

Solberg skrev også om hanekamp i Dagens Næringsliv for 6-7. oktober (2007). Vi kunne lese:

«If you can't beat them, humiliate them» er hersketeknikken professorer over hele verden behersker.

Omdømme

Anne Flæte, Jostein Løvås, Kristian Skard og Reidar Mide Solberg portretterte Eivind Reiten i Dagens Næringsliv for helgen 29-30. september (2007). Reiten hadde jo vært synlig i krysningspunktet offentlig politikk og næringsliv siden starten på 80-tallet. Sommerens opsjonsbråk – med 200 mill. i potten – kunne være vanskelig å svelge for noen og en hver (spesielt Dagbladet, som jo gjerne lefler med venstresiden). Men Reiten ble portrettert som påtroppende styreleder i StatoilHydro, en finansiell gigant vi ikke tidligere hatt hatt maken til i Noregs land. Følgende utveksling kunne vi lese mot slutten av den femsiders lange artikkelen:

– Statsråd Åslaug Haga sier du har et omdømmeproblem. Hva synes du om det?

– Jeg skal ikke synes noe om hva andre synes om meg. Omdømme er per definisjon hva andre synes om meg – det ville bli ganske paradoksalt om jeg skulle uttale meg om det.

Derfor får de ikke sparken

11. november (2007) hadde Dagens Næringsliv en notis under overskriften Derfor får ubrukelige kolleger ikke sparken. Vi kunne lese:

De fleste har støtt på dem. Kolleger som er late, utspekulerte, ofte borte fra jobben osv. Selv om en ansatt vanskeliggjør jobben for kolleger, eller gjør en svært slett jobb, gjør sjefen likevel ingenting, og personen det gjelder får fortsette på samme måten. CNN.com har funnet frem til noen av årsakene:

• Kollegaen din har kanskje et forhold til noen høyere opp i ledelsen. Det behøver ikke handle om romantikk, men kan like gjerne dreie seg om vennskap.
• Sjefen orker ikke alt som følger med en ny ansettelsesprosess, og lar heller den ansatte bli og tar de problemene som dukker opp.
• Din kollega kan sitte på informasjon om selskapet som din sjef ikke klarer seg uten. Eventuelt kan vedkommende sitte på annen sensitiv informasjon om selskapet eller sjefen.
• Sjefen tør ikke si opp kollegaen din fordi han er redd for konsekvensene, som for eksempel juridiske prosesser mot selskapet.
• Den ansatte er psykopat, og tvinner sine sjefer rundt lillefingeren ved å legge skylden på andre for egne feil og få sine kolleger til å gjøre jobben for seg.
• Sjefen synes det positive som din kollega bidrar med er større enn alle problemene vedkommende steller i stand.
• Arbeidsmiljøloven. Det er rett og slett vanskelig å si opp noen.
• Det er ikke noe feil på din kollega. Det er du som overdriver. Kanskje du burde konsentrere deg mer om jobben din i stedet for å irritere deg over om kollegaen tar for lange lunsjer eller prater for lenge i telefonen.

Åge :: 15-31. desember 2007